Изучение опыта построения работы по взаимодействию с органами власти и лоббизму госкорпораций представляет значительный практический и научный интерес. Являясь своего рода переходной формой от госсобственности и соответствующей организации работы к рыночной, госкорпорации не только активно используют инструменты по взаимодействию с властью, но и в силу своего особого статуса сами являются площадками для взаимодействия большого количества групп интересов.

Особое место среди всех государственных корпораций занимает госкорпорация «Ростехнологии» (Далее – ГК РТ), что обуславливается как масштабом ее деятельности, так и личностью ее руководителя.

Государственная корпорация «Ростехнологии» (далее – ГК РТ) была создана в 2007 г. в целях содействия разработке, производству и экспорту российской высокотехнологичной промышленной продукции, поддержке на внешнем и внутреннем рынке ее разработчиков и производителей, а также оздоровления и модернизации предприятий ВПК [1].

При изучении опыта ГК РТ в области взаимодействия бизнеса и власти следует обратить внимание на следующие особенности:

Первая – масштаб ГК РТ, куда входит 663 организации, из которых в настоящее время формируются 13 холдингов (из них восемь – в оборонно-промышленном комплексе и пять – в гражданских отраслях), а также 21 организация прямого управления. Особое внимание следует обратить на мощнейший социальный фактор деятельности ГК РТ. Многие предприятия, входящие в ее состав являются градообразующими или вторыми по численности занятых трудовых ресурсов в городе. На предприятиях ГК РТ работает свыше 900 тыс. человек.

Вторая – масштаб личности ее руководителя Сергея Чемезова. Руководитель ГК РТ является сегодня одним из сильнейших лоббистов в стране. Неоднократно С.Чемезов входил в десятку лучших лоббистов России [2], обладающим высоким политическим и административным весом. К примеру, С.Чемезов в докладах «Минченко Консалтинг» считается одним из членов Политбюро «Владимира Путина», а в докладе «Перезагрузка элит: 7 сценариев смены власти в России» С.Чемезова называют одним из возможных премьер-министров [3]. Более того, нельзя рассматривать лоббистский потенциал С.Чемезова, не принимая во внимание ресурс его команды.

Третья – значение отрасли военно-промышленного комплекса для обороны, безопасности, социально-экономического и технологического развития страны. Учитывая важнейшее значение, которое руководство страны и ее граждане уделяют вопросам национальной безопасности, ГК РТ получает в руки мощнейший инструмент воздействия, как на политическую элиту, так и на общественное мнение. Сам по себе проект объединения активов оборонных предприятий на базе государственной корпорации настолько масштабен и уникален, что создает особые формы взаимодействия ГК и власти, выраженные в сильной интеграции руководства ГК во все уровни властной элиты в России. Впрочем, помимо определенных возможностей, это порождает и риски – в состав ГК РТ были включены многочисленные неприбыльные, обремененные долгами и социальными обязательствами предприятия.

Четвертая – в условиях замедления экономического роста после мирового финансового кризиса особенно остро становится вопрос активизации международной деятельности компании в целях наращивания экспорта конкурентоспособной продукции, прежде всего ВПК, но также и авиационной индустрии, вертолетостроения и т.д. В связи с этим актуализируется вопрос повышения прозрачности управления компанией, внедрения новых корпоративных стандартов, продвижения компании на международном уровне.

Сложная организационная структура госкорпорации определяет особенности организации взаимодействия с органами власти на разных уровнях управления. Можно выделить:

1)      Уровень госкорпорации; 2) Уровень холдинга; 3)Уровень предприятия.

Принципиальные стратегические вопросы решаются на уровне руководителя ГК РТ С.Чемезова. На федеральном уровне, а также на уровне глав субъектов РФ стратегические вопросы взаимодействия решаются на уровне госкорпорации/холдинга, но только в том случае, если руководство холдингового предприятия уже провело реструктуризацию активов, а значит, укрепило собственную вертикаль власти. Другими словами, имеет место значительная централизация GR-функции.

Взаимодействие на уровне ниже зависит как от личности самого руководителя предприятия, так и от масштабов деятельности / социального охвата. К примеру, руководители таких предприятий, как ИЖМаш, УралВагонЗавод сами по себе являются статусными персонами, способными осуществить эффективную коммуникацию на уровне мэра города и губернатора региона.

И, тем не менее, любая коммуникация, начиная от уровня губернатора, в обязательном порядке согласовывается с первым заместителем руководителя.

В классической линейно-функциональной структуре функции по взаимодействию с органами власти, выполняют как первые лица, так и департаменты, выполняющие обеспечивающие функции. В случае ГК РТ это Правовой департамент; Управление по региональному сотрудничеству и взаимодействию с государственными органами; Представительства в субъектах и Представительства в иностранных государствах.

Интересным представляется реализация разделения полномочий по GR между первыми лицами компании. Руководитель ГК РТ С.Чемезов является самостоятельной фигурой с сильным административным ресурсом и весом в административной иерархии, поэтому естественным образом он решает вопросы на президентском и премьерском уровне, а также на уровне глав министерств и курирующего вице-премьера.

Фигурой № 2, отвечающей за общую координацию работ по взаимодействию является первый заместитель руководителя Алексей Алешин, санкционирующий коммуникации по GR на нижестоящих уровнях.

Фигурой № 3 в ГК РТ, отвечающей за вопросы обеспечения взаимодействия с правительством РФ и реализации инновационных проектов, является бывший губернатор, а ныне Заместитель генерального директора ГК РТ Владимир Артяков, фигура, обладающая меньшим административным ресурсом, на фоне шефа, но также не менее статусная, чем первое лицо. Наиболее вероятным является делегирование господину Артякову общих функций по взаимодействию с органами государственной власти, а также с конкретными персоналиями в ведомствах, правительстве и администрации президента.

Фигурой № 4 в блоке управления, является Дмитрий Шугаев, отвечающий за вопросы международно-экономического сотрудничества. Именно под его руководством находится Правовой департамент.

Фигурой № 5 в иерархии GR ГК РТ является Владимир Кудашкин, занимающий с 2007 г. пост Начальника правового департамента, а ранее почти 10 лет курировавший работу по законодательному обеспечению деятельности «Рособоронэкспорта». В структуре Правового департамента, функцию по GR осуществляет Служба по законодательному обеспечению деятельности корпорации.

Обеспечивающую (аппаратную) функцию по взаимодействию с госорганами выполняет профильное управление – Управление по региональному сотрудничеству и взаимодействию с государственными органами.

Интересным представляется изучение ближнего круга лоббистов, работающих с госкорпорацией.

Основной лоббист С.Чемезова – член Правительства РФ, министр промышленности и торговли Денис Мантуров, курировавший при В.Христенко оборонные программы и после его ухода занявший должность Министра. Помимо Минпромторговли, ГК РТ занимает лидирующие позиции Союз машиностроителей России.

Важна роль наблюдательного совета ГК РТ. Фактически коммуникация компании и ее первых лиц с госчиновниками происходит на площадке Наблюдательного совета, куда входят основные стейкхолдеры: Минпромторг (министр Д.Мантуров), ФС по ВТС (директор А.Фомин), заместители министров обороны и экономического развития, высокопоставленные чиновники Администрации президента (помощники Президента Ю.Ушаков и Л.Брычева), аппарата Правительства (первый зам.главы аппарата А.Левицкая).

На уровне Правительства РФ скорее можно говорить не о лоббистах, а о союзниках ГК РТ (новый Министр обороны С.Шойгу, курирующий вице-премьер Д.Рогозин).

На уровне Администрации Президента РФ выстроены отношения с руководителем С.Ивановым.

Основным механизмом взаимодействия с органами исполнительной власти являются соглашения о сотрудничестве по различным направлениям деятельности. ГК РТ были заключены соглашения с более чем 30 регионами, в 26 субъектах РФ были открыты свои представительства.

Ростехнологии успешно использует различные механизмы взаимодействия. На федеральном можно выделить уровне: Регуляторное лоббирование; лоббирование исполнительных решений (бюджетный процесс, Гособоронзаказ); международный GR – привлечение новых технологий, обновление производства, привлечение международных консультантов для улучшения имиджа компании и выходов на международные рынки; социальная ответственность – в том числе многочисленные образовательные проекты, открытие базовых кафедр в университетах для усиления базы поддержки; деятельность в рамках Союза машиностроителей; информационные компании.

На региональном уровне: лоббирование исполнительных решений (поддержка от субъекта); социальная ответственность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность по GR в ГК РТ очень четко систематизирована и централизована на уровне госкорпорации и первых лиц, а потому и успешна, в отличие от остальных госкорпораций, и некоторых компаний крупного российского бизнеса. Имеются профильные подразделения, осуществляющие аппаратные функции, но не принимающие самостоятельных решений. Возможно, вследствие постепенной реализации политики на укрепление самостоятельности холдингов, некоторые функции по GR будут делегированы на уровень ниже, но с сохранением координации этой деятельности на уровне ГК РТ.

 

Литература

 

1)Официальный Сайт Госкорпорации «Ростех» // [Электр. ресурс]:http://www.rostec.ru/about/ (дата обращения: 10.09.2013);

2)Официальный сайт «Независимая газета». [Электр. ресурс]:http://www.ng.ru/ideas/2012-09-21/5_lobbi.html (дата обращения: 10.09.2013);

3)Сайт коммуникационного холдинга «Минченко консалтинг» // [Электр. ресурс]: http://www.minchenko.ru/press/press_2697.html (lата обращения 10.09.2013);

4)Омельченко Н.А., Яхшиян О.Ю. Размышления на актуальную тему, или к вопросу о месте и роли административной этики в системе государственной власти и управления // Вестник университета (Государственный университет управления). 2008. т. 1. № 22. с. 139-149;

5)Соколов Н.Н. Разработка и принятие эффективных управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 4. С. 167-171.

Нет комментариев

Оставьте ответ