Екатерина Стромова, эксперт в области управления проектами и организационными изменениями.
Методики управления проектами появилась для того, чтобы организации получали необходимый результат от проекта, в указанные сроки и в рамках запланированного бюджета.
Так появилась методология Waterfall (каскадное управление проектам), куда входят всемирно известные методики – американская PMBoK и британская Prince2.
Эти методологии позволяют четко планировать время, затраты – как финансовые, так и ресурсные, объем и, самое главное, описывать, как будет выглядеть финальный “продукт”. Благодаря этому бизнес сразу имеет четкое представление, в какие сроки он получит нужный результат. Недостатки этой методологии: все очень жестко фиксируется в начале проекта, и по итогам достижения фаз проекта нельзя вернуться назад и внести значимые изменения в требования. Это можно сравнить с природным водопадом: он спускается каскадом и уже не возвращается.
Методология Waterfall подходит для проектов, где есть четкое понимание результата. Например, капитальное строительство, запуск какого-либо производства, внедрение ИТ-инфраструктуры.
В случае с ИТ-продуктами (приложениями, сервисами и др.) потребности рынка быстро меняются, и в процессе разработки изначальный функционал может оказаться невостребованным. В реализации таких проектов Waterfall не дает нужного эффекта. Поэтому из ИТ-сферы вышла новая философия управления проектами – Agile с несколькими методологиями: Scrum, SAFe, LeSS, Kanban и т.д.
В ИТ-разработках, где конечный продукт еще не ясен или может видоизменяться, подход Agile – самый продуктивный. Он позволяет вовлекать в процесс всех сотрудников и заинтересованных лиц, которые на стадии разработки могут оценить и испытать промежуточные результаты, дать обратную связь и достаточно быстро внести корректировки с учетом изменившихся требований.
Важно выбирать ту методологию, которая лучше подходит вашему “продукту”. Сейчас многие компании переходят на гибридное управление, особенно если это крупные проекты с большими бюджетами. Допустим, проект движется по Agile, есть спринты, промежуточные варианты, при этом вы все равно живете в достаточно жестких сроках по Waterfall: к конкретным датам у вас должна быть завершена определенная разработка или запуск.
Отмечу, что в крупных проектах с применением любой методологии обязателен компонент управления организационными изменениями. Руководитель проекта, Scrum-мастер или владелец продукта отвечают за техническую часть внедрения, а менеджер по управлению изменениями – за работу с сотрудниками и их сопротивлением, обучение, коммуникации и т.д. Как показывает практика, без этого 70% внедренных проектов оказываются неуспешными, потому что сотрудники сопротивляются нововведению, даже если оно облегчает их работу.
При грамотном управлении изменениями конечный пользователь начнет полноценно применять новый продукт, а бизнес повысит операционную эффективность. И даже Agile-практики также требуют правильного внедрения.
